버핏 FAQ_1
Investing Approach
Have you ever bought a company where the numbers told you not to? How much is quantitative and how much is qualitative?
투자에 대한 접근 방식
1. 숫자들[역자 주: ‘재무제표의 수치’를 이르는 말]이 당신에게 아니라고 말하는 기업을 산 적이 있습니까? 양적(재무제표상의 수치들)인 것과 질적인 것 중에 어떤 것이 더 중요한가요?
The best buys have been when the numbers almost tell you not to. Because then you feel so strongly about the product. And not just the fact you are getting a used cigar butt cheap. Then it is compelling. I owned a windmill company at one time. Windmills are cigar butts, believe me. I bought it very cheap, I bought it at a third of working capital. And we made money out of it, but there is no repetitive money to be made on it. There is a one-time profit in something like that. And it is just not the thing to be doing. I went through that phase. I bought streetcar companies and all kinds of things. In terms of the qualitative, I probably understand the qualitative the moment I get the phone call. Almost every business we have bought has taken five or ten minutes in terms of analysis. We bought two businesses this year.
제가 가장 잘 샀을 때는 수치들이 저에게 거의 아니라고 말할 때입니다. 그 때 비로소 그 제품에 관해 아주 강한 느낌을 받기 때문입니다. 이것은 담배꽁초투자같은 것이 아니라는 겁니다. 그럴 때 흥미를 느끼게 됩니다. 저는 일찍이 풍차 회사를 소유한 적이 있었습니다. 풍차 회사는 담배꽁초입니다. 믿으세요. 저는 그걸 아주 싸게 샀지요. 운전 자본의 삼분의 일에 샀으니까요. 그리고 그걸 통해서 돈을 벌긴 했지만, 그걸로 돈이 계속 벌리진 않습니다. 그런 것은 일회성의 이익이 있을 뿐입니다. 그리고 그것은 할 짓이 못됩니다. 저는 그런 시기를 겪었습니다. 저는 시내 전차 회사들과 별의별 것들을 다 샀습니다. 질적인 측면에서 말하자면, 저는 전화를 받는 순간 십중팔구 질적인 부분에 대해 이해를 합니다. 우리가 산 거의 모든 사업체가 분석하는 데는 5분에서 10분 정도 밖에 걸리지 않았습니다. 우리는 올해 사업체 두 곳을 샀습니다.
General Re is a $18 billion deal. I have never been to their home office. I hope it is there. (Laughter) “There could be a few guys there saying what numbers should we send Buffett this month?” I could see them going once a month and saying we have $20 billion in the bank instead of $18 billion. I have never been there.
제너럴 리(General Re)는 180억 달러 규모의 거래입니다. 저는 그들의 본사에 가 본적이 없습니다. 그곳에 있길 바랄 뿐이죠. (웃음) “거기엔 이번 달에 버핏에게 어떤 숫자(실적수치)들을 보내야지? 라고 말하는 사람이 몇 명 있겠죠” 그 사람들이 한 달에 한 번씩 가서는 180억 달러가 아니라 은행에 200억 달러가 있다고 말하는 것이 눈에 훤합니다. 제가 결코 그곳에 가 본적이 없으니까 말이죠.
Before I bought Executive Jet, which is fractional ownership of jets, before I bought it, I had never been there. I bought my family a quarter interest in the program three years earlier. And I have seen the service and it seems to develop well. And I got the numbers. But if you don’t know enough to know about the business instantly, you won’t know enough in a month or in two months. You have to have sort of the background of understanding and knowing what you do or don’t understand. That is the key. It is defining your circle of competence.
회사의 소유권 일부를 살 수 있는 이그제큐티브 제트(Executive Jet)라는 항공기업을 인수하기 전에 나는 결코 그 곳에 가 본적이 없습니다. 저는 3년 전에 가족들에게 그 회사의 흥미있는 프로그램 일부를 경험할 수 있도록 가입시켰습니다. 그 서비스를 지켜봤고 순조롭게 발전하고 있는 것 같았습니다. 그리고 저는 숫자들을 확인했습니다. 하지만 여러분이 그 사업체에 대해서 즉시 알아볼 만큼 충분히 알지 못한다면, 한 달 혹은 두 달이 지나도 충분히 알지 못할 것입니다. 어느 것을 이해하고 이해하지 말아야 하는지에 대한 이해와 지식에 대한 일종의 배경지식이 있어야 합니다. 그게 바로 열쇠입니다. 여러분의 능력의 범위(원)를 분명히 하는 것입니다.
Everybody has got a different circle of competence. The important thing is not how big the circle is, the important thing is the size of the circle; the important thing is staying inside the circle. And if that circle only has 30 companies in it out of 1000s on the big board, as long as you know which 30 they are, you will be OK. And you should know those businesses well enough so you don’t need to read lots of work. Now I did a lot of work in the earlier years just getting familiar with businesses and the way I would do that is use what Phil Fisher would call, the “Scuttlebutt Approach.” I would go out and talk to customers, suppliers, and maybe ex-employees in some cases. Everybody. Everytime I was interested in an industry, say it was coal, I would go around and see every coal company. I would ask every CEO, “If you could only buy stock in one coal company that was not your own, which one would it be and why? You piece those things together, you learn about the business after awhile.
모든 사람은 서로 다른 능력의 범위를 갖고 있습니다. 중요한 것은 그 능력이 범위가 얼마나 큰가가 아니라; 중요한 것은 능력의 범위 안에 머무는 것입니다. 만약 당신이 1,000개 기업 중 30개 기업만 알고 있다해도 , 그 30개 기업을 알고 있다면 괜찮습니다. 그리고 많은 자료를 읽어볼 필요가 없을 정도로 충분히 그 기업들을 잘 알고 있으면 됩니다. 저는 초년에 기업들에 친숙해지기 위해 많은 노력을 했고 제가 했던 방법은 필립 피셔가 “소문 활용법(Scuttlebutt Approach)”이라 부르곤 한 방법을 이용하는 것입니다. 저는 밖으로 나가서 고객들, 공급자들과 이야기하고 어떤 경우에는 이전 근로자들과 이야기하곤 했습니다. 누구든지 말이죠. 매 순간 저는 산업에 관심이 있었습니다. 석탄을 예로 들자면, 모든 석탄 회사를 돌아다니며 보곤 했지요. 모든 CEO에게 “만일 당신이 소유하지 않은 석탄 회사 한 곳의 주식만 살 수 있다면, 어느 회사를 살 것이고 왜 그렇습니까?”라고 묻곤 했습니다. 그것들을 종합해보면 잠시 후에 그 기업에 대해 알게 됩니다.
Funny, you get very similar answers as long as you ask about competitors. If you had a silver bullet and you could put it through the head of one competitor, which competitor and why? You will find who the best guy is in the industry. So there are a lot of things you can learn about a business. I have done that in the past on the business I felt I could understand so I don’t have to do that anymore. The nice thing about investing is that you don’t have to learn anything new. You can do it if you want to, but if you learn Wrigley’s chewing gum forty years ago, you still understand Wrigley’s chewing gum. There are not a lot of great insights to get of the sort as you go along. So you do get a database in your head.
재미있죠. 경쟁자들에 관해 물어보는 한 매우 비슷한 답을 얻게 됩니다. 만일 당신에게 한 발의 총알(silver bullet)이 있고 한 명의 경쟁자의 머리에 쏠 수 있다면, 어떤 경쟁자인지 그리고 그 이유는 무엇입니까? 이 질문을 통해 당신은 해당 산업에서 누가 가장 훌륭한 사람인지 알게 될 것입니다. 그래서 사업체에 관해 알 수 있는 방법은 아주 많습니다. 제가 꼭 이해해야겠다고 느끼는 사업체에 대해서 과거에 그렇게 했기 때문에 이제는 더 이상은 그렇게 하지 않아도 됩니다. 투자는 멋지게도 새로운 어떤 것을 배울 필요가 없습니다. 원한다면 그렇게 할 수 있지만, 여러분이 리글리 추잉껌 대해 40년 전에 알았다면 지금도 리글리 추잉껌을 이해하고 있는 것입니다. 여러분이 살아가면서 그러한 것을 얻는 데는 그렇게 큰 통찰력이 필요한 게 아닙니다. 그래서 여러분의 머릿속에는 데이터베이스가 다 있습니다.
I had a guy, Frank Rooney, who ran Melville for many years; his father-in-law died and had owned H.H. Brown, a shoe company. And he put it up with Goldman Sachs. But he was playing golf with a friend of mine here in Florida and he mentioned it to this friend, so my friend said “Why don’t you call Warren?” He called me after the match and in five minutes I basically had a deal.
오랜 기간 멜빌(Melville)을 운영한 프랭크 루니라는 친구를 알았는데, 그의 장인이 돌아가셨고 H.H를 소유하고 있었습니다. 브라운 신발 회사 말입니다. 그는 그 회사를 골드만 삭스에 내놨습니다. 그런데 그가 여기 플로리다에서 제 친구와 골프를 치다가 그 얘기를 했고, 제 친구가 “워렌에게 전화해보지 그러나”라고 말했습니다. 그 시합이 끝난 후 그가 저에게 전화를 했고 5분 만에 저는 거래를 끝냈습니다.
But I knew Frank, and I knew the business. I sort of knew the basic economics of the shoe business, so I could buy it. Quantitatively, I have to decide what the price is. But, you know, that is either yes or no. I don’t fool a lot around with negotiations. If they name a price that makes sense to me, I buy it. If they don’t, I was happy the day before, so I will be happy the day after without owning it.
저는 프랭크를 알고 있었고, 그 사업체도 알고 있었습니다. 저는 어느 정도 그 신발 업체의 기본적인 경제적 상황을 알았고 그래서 그 업체를 살 수 있었습니다. 수치상 저는 가격을 얼마로 할지 결정해야 합니다. 하지만, 아시다시피 그건 그 가격에 ‘사느냐’ 또는 ‘마느냐’ 의 문제입니다. 저는 협상을 하면서 많은 고민을 하지 않습니다. 만약 그들이 저에게 합당한 가격을 제시하면 저는 그것을 삽니다. 그렇지 않은 경우, 저는 그 전 날에도 행복했기 때문에 회사를 소유하지 않은 다음 날도 행복할 것입니다.
- Source: Lecture at the University of Florida Business School
- URL:
- Time: October 15th 1998
- 출처: 플로리다 대학교 경영대학원 강의
- URL:
- Time: 1998년 10월 15일